CFW：今年针对终端渠道的拓展与优化，是否会延续2007年波司登男装"金牌加盟店"推广年的思路。

　　G：今年会加大对终端渠道的调整力度。对品牌意识比较强的加盟商、我们会加大扶持力度，对比较保守、市场经验匮乏的，我们会考虑及时调整为公司直营模式。2009年，我们重点计划在一线城市开设20家左右、面积在1000平米左右的购物体验馆。

　　CFW：看来，产品与渠道依然是2009年波司登男装的两个重要战略着眼点。

　　G：两个关键目标就是梳理"品牌定位"和保持有效"终端拓展"。波司登男装在合理控制生产成本的同时，会在品质方面下足功夫，提供更具性价比的优势产品。另外在海外市场呈现较强抗风险能力的同时，今年波司登男装的发展重心会聚焦内销市场，尤其在一线城市开设大店。

　　2009年，日本著名服装设计师川久保玲推出了特别针对金融危机时期的“期间限定品牌”BLACK COMME des GARCONS。以“个性化和公道的价格”为显著特色，它被川久保玲形象地称之为“紧急事态品牌（emergency brand）”。

　　看来，即使是殿堂级的设计大师，也不得不认真审视金融危机下的“消费下移”趋势，迅速打出“性价比”王牌，以刺激疲软的消费需求。

　　放眼中国，你不难发现“性价比时尚”早有范本。比如常熟，坚挺的“性价比”优势，缔造出火热的产商共赢局面，在助力其晋升中国最具特色的产业集群的同时，也令它与金融危机之间的残酷纠葛看上去少了很多。

　　什么才是“常熟式”的性价比时尚？在笔者看来，没有令人瞠目结舌的标价，不做与价值不相匹配的过度包装，不盲目、不激进、不整齐划一地向高端延伸，尽可能地贴近民众需求，着眼于较高的产销率，尽可能快地缩短“产品”向“商品”实现的时间。这桩桩件件，都不失为一个产业集群的生存之道。

　　在另一个视角之下，“常熟式”性价比时尚有其无法承受之重。一个奇怪的现象是，尽管常熟服装拥有着较高的产销率，但它依然面临“形象”被低估的风险———“叫座不叫好”的尴尬，让“常熟式”性价比时尚，无法像川久保玲一样可以将产品特定为“期间限定品牌”，后者在预设生命周期内，可以随时抽身而退，却依然可以囊括各个层次消费者忠诚。而对于前者，不容选择的“生存技能”成分，令常熟服装的性价比优势多少有了几分无奈意味。

　　如何扭转这样的局面？经济学常识告诉我们，并不是所有消费者都愿意支付形象溢价，而那些对质量敏感的消费者比那些对质量不敏感者更愿意支付溢价。另外，为了规避购买其他品牌所带来的风险，知名度越高的品牌更能获得更高溢价。

　　解决悖论的关键在于对产品质量的精细雕琢，设计的独特诠释，以及对文化内涵的挖掘与创意推广。从三家颇具代表性的常熟男装企业的访谈看出，常熟男装已意识到其中玄妙。比如波司登男装，它在“民牌”与“名牌”之间熟练拿捏，正在实现“性价比”优势与“形象溢价”之间的微妙平衡。