“在第五大道上镇住美国人”

早在1970 年，宝格丽珠宝店就来到了美国。但无论店外的客人排起多长的队伍，宝格丽都会在午后关门，享受3 小时闲暇的午后时光。这是意大利人的习惯。

但这一切和快节奏的美国本土文化却格格不入。这一次，特拉帕尼主持设立了位于纽约第五大道的宝格丽珠宝新店。它的正对面是蒂凡尼，转角处则是卡地亚。“竞争异常激烈，你得想办法在第五大道上镇住美国人。”

2000 年，全球奢侈品业进入并购时代。时任Gucci 董事长德索洛坦言道: “谁在股票市场上挂牌交易，谁就得向投资者许诺持续增长。可像我们这样的奢侈品商，从某一点开始，品牌增长会达到极限，只有收购豪华品牌才能继续拓展。”

特拉帕尼也采取了这一策略，但他独辟蹊径:宝格丽不仅全资收购了瑞士高档腕表制造商Gerald Genta S.A、Daniel Roth S.A，还收购了Manufacturede Haute Horlogerie S.A.。2005 年，宝格丽又将制造高端表盘的CadransDesign 公司纳入门下，此后他们又收购了顶级钢制表链和贵金属表链生产商Prestige d’Or 公司。2007 年，宝格丽集团收购了专业设计与制造高端复杂腕表的瑞士Finger S.A 公司，基本完成了宝格丽具有战略意义的纵向技术整合。“我的目的是把腕表的上下产业链打通，这一点顶级手表商很少有人这么做。”

在新领域上，特拉帕尼对酒店业产生了浓厚的兴趣。2001 年他在米兰开设首家宝格丽精品酒店，并于2006 年在风光旖旎的巴厘岛兴建了奢华度假村。很快，宝格丽就成为拥有数十亿美元资产的大集团，员工人数达到了3600 人。在过去的10 年，宝格丽的业绩增长了10 倍。

“一转眼，我执掌宝格丽已经25 年了。” 特拉帕尼感慨道:“幸运的是，我已经向我的家族和投资者证明了我自己。在扩张公司的同时，我们的品牌也比过去更强大。”

谈到家族企业的管理，身为意大利高端企业协会副理事的特拉帕尼则表示，“我最痛恨意大利企业里的裙带关系。如果一个家族企业里，爸爸是总裁，儿子是执行官，姐姐是市场管理，那就不是按照业绩来提拔人了。”

在宝格丽集团，特拉帕尼是有可能被解雇的，“既然连我都可以被解雇，那所有人都有可能失去工作；这就告诉我们的员工，他们不能太懈怠。”

B=《外滩画报》T= 弗朗西斯科.特拉帕尼（FRANCESCO TRAPANI）

B:据说在奢侈品行业，宝格丽创造了奇迹:创立120 年来，从未出现亏损。这给你的压力大吗？

T:是啊，这是个有趣的问题。我自己也在这么想呢。我们是家族企业和上市公司的结合体，我们不是传统意义上的家族公司，不是靠裙带关系维护，而是讲求业绩。宝格丽具备家族企业和上市公司两者的长处。还有一点很重要，奢侈品是一个很好的行业。

B:这次华尔街金融危机，你认为会影响中国的奢侈品业吗？

T:我虽然不是世界银行的经济学家，但是我也阅读了一些经济报告。中国经济相当一部分依赖出口，所以这次危机对于中国经济肯定不是一个好消息，会有一定打击。但好的方面是中国政府一定会拉动内需。明年中国经济依旧会保持8% 的增长，我觉得这已经是一个很健康的数字了，这也表明奢侈品行业在中国不会受很大的影响。

B:今年以来，众多的奢侈品商都开始取消了代理商模式，开始直营，你如何看待这一点？你会考虑在中国与代理商合作吗？你如何看待直营店和代理商这两种拓展模式？

T:我们可能与很多奢侈品商走的模式不一样，代理还是直营，这取决于每个公司不同的策略。我们是在5 年前进入中国的，就当时的经济环境来说，我们选择了直营，这样有利于防范风险。现在5 年过去了，我们的直营店已经达到了11 家。具备一定规模后，我反而会考虑代理商了。现在，我们的腕表就考虑这样的形式。我对这两条线是并重的。

B:宝格丽通常把最新的产品率先拿到日本市场，就亚洲市场而言，你是如何比较中国与日本这两个市场的？

T:我认为事实不是这样的，有时也许我们会专门为日本市场开发出一款香水。日本是奢侈品消费的最好市场之一，也是我们最大的一个市场，但是它的发展速度显然不如中国快。中国是最重要的一个新兴市场，这里人口众多而且消费巨大，我认为5-7 年之后，中国将是全球奢侈品最为关注的市场。

B:目前，你所制定的中国市场战略是怎样的？

T:每年就中国市场我都要回答很多遍问题。我们还要加大投入、扩大直营店的数字，并且加大品牌的合作，尤其是腕表。