佛尔兹的“天敌”？

斯特雷夫入主标致雪铁龙之前，他从未想过自己将再次从佛尔兹手中接下权杖，佛尔兹是原标致雪铁龙CEO。数年前，在法国建筑材料公司Saint-Gobain，佛尔兹就是斯特雷夫的前任。斯特雷夫在那里度过了24年，在佛尔兹离开后，斯特雷夫升任公司首席运营官，并成功将之扭亏为盈。

“你想到过自己在多年之后，再次取代佛尔兹吗？”面对记者这样的追问，斯特雷夫快步疾走，拒绝表示回答。在当今世界汽车行业中，佛尔兹算是个传奇人物，他被业界称为一个“训练有素的工程师和野心勃勃的商人”、“具有头脑的战略家”等。在很多人眼中，他跟雷诺日产的首席执行官戈恩一样，有着扭转乾坤的能力。

佛尔兹于1995年7月进入标致雪铁龙集团，于1996年4月担任该集团汽车部门的总经理。1997年10月，50岁的佛尔兹成为标致雪铁龙集团首席执行官。上任不久，1998年，他就提出了“一个集团，两个品牌”的“双品牌”战略，纠正了标致和雪铁龙两大品牌互相争夺顾客的错误之举，让标致和雪铁龙共享一个平台生产。“不再相似”， 佛尔兹发出这样的指令——舒适阔大的雪铁龙是大众车型，精致的标致则代表运动时尚。同时，佛尔兹还积极推进在西欧以外特别是发展中国家建立工厂，推动了集团在一些新兴市场的发展。

在组装车间，佛尔兹不仅自己起早贪黑，也把员工的工作时间都推到极限。有一次，他听说一款雪铁龙和一款标致的设计图颇为相似，便深夜开车到工厂，勒令两大部门设计师立即修改。在斯特雷夫看来，“1997年至2001年，佛尔兹领导标致雪铁龙集团，走过了它历史上最好的5年。”斯特雷夫说他是通过研究报告才发现这一事实的，“当时，集团汽车年销量从220万辆上升到350万辆；佛尔兹使集团在国际市场的销量增加了两倍。”

但从2002年开始，标致雪铁龙集团在欧洲的市场份额便一路下滑，“集团在欧洲的利润率，从当年行业最佳水平下滑到现在的行业最差之列。”最终，斯特雷夫从佛尔兹手上接过了这个烫手的山芋。

救火从把脉开始

“要说解决麻烦，我每次的招数都差不多。”斯特雷夫告诉记者：“救火从把脉开始。” 

上任之后，斯特雷夫先花了10 0天的时间研究大堆资料，走访各个生产工厂，研究标致雪铁龙的问题所在。他发现最主要的问题在于产品创新和汽车质量，“综观欧洲，只有标致和雪铁龙仅仅定位于低端客户。”产品老化是一个大问题，该集团乘用车产品的平均“年龄”已经达到了让人无法接受的4年半。

“接着，我组建了10个10 人小组做冲锋队，去分头解决症结。”不过，斯特雷夫也意识到：“虽然我热情很高，但也深知重组并非易事。汽车是在批量生产中体现时尚潮流，而这个产品又如此复杂。”

斯特雷夫计划到2009年，将乘用车产品年龄降低到3年。

“在欧洲，标致和雪铁龙的顾客满意度得分都非常低。”斯特雷夫给手下人开出的“药方”，看起来并不复杂，“那就是向丰田学习。丰田不仅是利润率最高的汽车公司，同时它的质量和可靠性也最好。”目前，标致已经和丰田开始合作生产小型车，斯特雷夫相信标致能从丰田身上学到很多。另一方面，斯特雷夫依然挥动大手，指挥削减成本——“我们已经关闭了英国考文垂的一间工厂，预计集团的制造成本将降低6亿欧元。”