核心品牌:宝玑、欧米茄，欧米茄全球销售收入约占集团手表收入的20%

布局中国分销市场

通过与中国本土最大的钟表零售商新宇亨得利(03389.HK)合作，斯沃琪集团布局中国钟表下游。一方面，斯沃琪集团在新宇亨得利上市时入股成为策略股东，据2006年年报显示，斯沃琪集团持有新宇亨得利约7.24%的股权。此后2007年12月21日，斯沃琪集团以3.87港元增持新宇亨德利500万股，持股比例由7.89%增长到8.09%，并成为公司第二大股东。另一方面，斯沃琪集团还成立控股公司瑞韵达(斯沃琪集团持有90%，新宇亨得利持有10%)，接替新宇亨得利成为欧米茄和雷达的批发商，直接分享代理批发的利润。

2007年4月19日，斯沃琪集团和锦江集团以90%、10%的比例组成合资公司，共同发展和平饭店南翼的物业。按照计划，合资公司将投入3000万美元，邀请全球的艺术家装修南翼裙楼，并在2008年中之前完成，装修后部分将作为斯沃琪集团在中国的旗舰店，并从此撬动中国潜力庞大的钟表市场。-

两轮整合奢侈表市场从自由竞争到寡头垄断

奢侈品牌表经过了两轮整合，建立目前的市场竞争格局。第一轮在2000年前后，LVMH分别收购豪雅、Ebel、Zenith等品牌，并因此成立了钟表分部，将其发展成为酒精饮料、服饰皮具、香水化妆品之外的第四个利润中心(表1)。相关数据显示，2004年到2006年，LVMH钟表和珠宝分部的收入增长47.4%，高于同期酒精饮料、服饰皮具、香水化妆品32.5%、19.6%、18.4%的增长率；而其近一年钟表和珠宝分部的经营利润增长280%，远远高于同期酒精饮料、服饰皮具、香水化妆品的增长率10.7%、11.3%、28.3%(表2)。

同在2000年，历峰以30亿瑞士法郎收购积家、万国和朗格三个品牌(表3)，加上之前收购的江诗丹顿、伯爵、卡地亚等品牌，历峰的奢侈表品牌数量已经和斯沃琪集团不分伯仲。历峰的钟表收入规模远远大于LVMH，且增长快速，2004年到2006年收入增长37.9%，而分部利润增长88.96%(表4)。

经过第一轮整合，奢侈表品牌市场经历了的比较彻底的洗牌，除了劳力士、百达翡丽等独立品牌，其他奢侈表品牌都几乎为斯沃琪集团、LVMH、历峰等几大集团把持，奢侈表进入寡头竞争阶段。

从2001年底斯沃琪集团收紧包括机芯在内的钟表配件的供应后，奢侈表市场开始了第二轮整合。LVMH从两方面进行调整，一是在2001年9月收购豪雅的主要表带供应商Artelink，保证旗舰品牌豪雅的生产不受影响;其次，在2003年12月将收购仅四年的Ebel出售给Mavado，集中资源发展豪雅等品牌。事实上，LVMH的钟表业务实力有限，与斯沃琪集团等实力对手硬碰硬的胜算不大，调整战略的核心实际上是收缩钟表战线，集中在体育细分市场发展豪雅品牌。

而历峰的钟表品牌是集团仅次于珠宝的第二大收入支柱，因此与LVMH不同，历峰采取了针锋相对的收购扩张策略遏制斯沃琪集团的扩张。一方面，先后收购配件封装公司HGT Petitjean、配件抛光公司BestinClass、表带表盘制造公司Donze-Baume，保证集团内部的配件供应，完善集团内部的垂直产业结构；另一方面，接连收购Minerva、Roger Dubuis两家机芯公司，其中Roger Dubuis是历峰旗下几乎所有手表品牌的机芯供应商，因此将手表的核心部位—机芯的控制权牢牢掌握在自己手中。

经过第二轮整合，奢侈表市场的座位最终排定名次，奢侈表的各种资源进一步向斯沃琪集团、历峰、劳力士等钟表巨头集中，成为奢侈表市场的第一集团军；LVMH、百达翡丽等第二集团军，则根据不同的特色，占领不同的细分市场；而之前站在奢侈表门口徘徊的其他钟表公司，至此被品牌、配件两座大山死死地挡在奢侈表市场的门外。

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