资深品牌顾问谈中国男装的几种模式

男装发展Ｎ种选择

因此，中国男装企业的未来发展，既不是短时期内可以解决的问题，也不会无可救药、就此消亡。品牌化的发展将是中国男装产业发展的良好选择，但却不是唯一的。在找到发展的结点之后，接下来是应该选择何种方法去进行改变，几个案例值得我们去参考。

雅戈尔模式——品牌的规模经营。如果说杉杉的经营模式是“放”，那么雅戈尔的经营模式便是“收”。它将各渠道资源完全归于集中，包括原营销网络中的专营店所有权，在旧的产品体系中，加强纵向产品线的开发，形成品牌的纵深效应。在面对高档消费阶层选择“金色雅戈尔”，而大众消费层则继续沿用雅戈尔品牌的境况时，品牌能够适应不同消费阶层，并在经营形式上推出自有的规模型经营模式，以企业及品牌的实力规模达成积少成多的经营格局。这样一来不仅能够提高信息与管理的执行力，而且能够在资本市场中获得较高的收益。

七匹狼模式——品牌的深入经营。七匹狼１０年的品牌化发展，从初期的“中国夹克之王”到新世纪的价值型品牌，完成了一个企业从产品经营到品牌化经营的道路。七匹狼通过对品牌的打造形成了以品牌资源为核心，品牌产品多样性的经营模式。其领域涉及到烟、酒、家纺、配饰等各个产品体系，使品牌的价值实现最大化的应用。另一方面，七匹狼在品牌文化塑造方面也成为了中国男装品牌的楷模。通过对狼文化的解读，使品牌的文化与生活，工作中的角色个性进行融合，最终形成了品牌附加值的提升，也是专一品牌化资源经营的代表。

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