2009年6月，借着中标财政部、国家发改委一级能效空调中标型号最多的东风，志高再一次携价格这一武器发起了向三强进军的冲锋。这次不单是进入前三，或有更大野心--30万台一级能效空调3折、最低1280元价格销售，足以让三强全部俯首称臣。

当然，类似的冲锋我们不止看到一次。2004年，刚刚踏上五强的志高春风得意，将目标锁定三强，并意欲在三年内打造成世界最大制冷基地。

5年即将过去，又一次爬上第五宝座的志高终于抓住高能效这根稻草，正如《中国证券报》所言，如今，志高正采取激进的价格战略，以期能进入第一阵营，这意味着行业第二阵营之间的竞争会更加激烈。那么如何从第二阵营脱颖而出进入第一阵营？志高董事长李兴浩说，唯一的方法就是全面向市场进攻，因为我们要比人家走的快，要比人家来的果断，更加比别人努力，用自己的勤劳、勇敢、务实、真诚去做最具竞争力的产品。

正是快、果断和努力，让志高有了成为三强的更充分理由。然而，面对大好形势，业内人士为其泼了冷水，志高要成为三强必须连闯三关。

当低价位、规模战风光不再

在中国空调正在走入品牌与品味时代的今天，低价格已逐渐失去了往日的风光。中国电子商会、中国家电市场联合调研课题组等联合发布了《2008年中国空调产品消费需求研究报告》，调查显示购买决策的推动因素中价格已经排在第六位（见附件）。可见，随着人们生活品位的提高和消费观念的转变，价格高低不再是消费者购买家电的决定性因素，品牌意识、品质和时尚的外观造型已经成为影响消费者购物导向的重要参考因素。另外从竞争层面讲，价格路线逐渐淡化，取而代之的是品牌和价值路线，竞争手段则从最初的价格比拼全面转向产品、品牌、服务等多个手段的较量。所以，当略带忽悠成分的1280元的产品问世时，引来的不是狂售，而是奥克斯、海信科龙等第二阵营品牌、诸多学者和广大消费者的强烈质疑与不满。

价格战最终只会让企业心碎，行业心痛，消费者心酸，但为什么空调业价格战还连续不断呢？价格战的目的为了迅速占领市场，以实现规模生产，进而实现市场占有率的持续上升。这是中国家电发展初期的重要手段，彩电和空调最为明显。但是随着利润的稀薄，这一方式已经是明日黄花，也不是三强的渐进之路。

我们可以清晰的看到，空调行业前三强没有一个与价格战、规模战为伍，格力提品质，美的提创新，海尔提品牌。著名家电专家罗清启认为，“任何行业的一强没有规模是绝对不行的，但是有了规模并不等于强大，规模是竞争力强大的一个结果而非原因，这个道理特别需要拥有这种规模导向逻辑的企业去思考。”可见，规模是自然而然的成长和消费者认可的结果，代表了企业的综合实力，并非是价格战到规模战再到市场强手的简单逻辑。

当跟随成为亦步亦趋

跟随战略最早由美国管理学家李维特最早指出，但他同时也认为，“跟随别人、人云亦云，很难得到有别于竞争对手的价值诉求，会潜伏着更大的危机，生存会以利润为代价，品牌会以短命为命运。”

实事求是的讲，跟随战略也是中国家电上个世纪的竞争法宝，中国家电也因此成就世界家电业当中的N个第一。但进入新世纪以来，除了变化激烈的黑电之外，从冰箱、洗衣机等大家电到豆浆机、微波炉、加湿器等小家电，第一地位目前已很难被撼动，如海尔洗衣机、格兰仕微波炉、亚都加湿器等。

同时，我们也看到，中国空调行业从几百家到几十家，能够存活的品牌大多数定位相对清晰。不用说前三强，即使是第二阵营也有清晰核心，例如海信主打变频技术、科龙主打高效、奥克斯主打性价比等。再看志高，从健康到变频再到高能效，始终采取跟随策略，看前三强打什么牌他就打什么牌，而且还要 “青出于蓝而胜于蓝”。前段时间志高还摆起了变频擂台赛，但是没有企业“敢”或者说“甘”于应战，在亦步亦趋中，志高的信心一再爆棚。

细致看来，急于冲三和上市的志高，颇有点像当年的奥克斯。2002年奥克斯策划了蓄谋已久的“6大战役”:产品战、价格战、渠道战、广告促销战服务战和人才战，甚至剀觎老大宝座，而今却在老七的位置上徘徊。今天看到志高的举动，又会做何感想呢？

当三强不仅仅是三强

从历史的角度来看，中国空调行业近10年来一直处于稳定的三强格局。业内观察人士指出，原因不仅仅是这三个品牌技术、产品、服务、品牌等如何，有一个最关键的核心，他们都是以彻底的消费者路线为核心，在此基础上不断进行不遗余力的技术冲锋准备。

早在2005年，格力电器董事长朱江洪表示，创新的关键是满足消费者的需求，当前每个消费者的收入情况不一，审美标准不一，消费需求不一，这就要求所有的产品不能“一般齐”，这样才能最广泛满足消费者的需求。

而自1997年底，美的实施一套全新的整合营销战略，彻底改变原来的产品开发和推广方式，取而代之的是全新的以消费者需求为中心的双向沟通 的整合推广模式。

作为三强中品牌拉力最强的海尔，他所拥有的品牌美誉度恐怕