奢侈品牌的集体危机

徐盛曾在欧洲一家奢侈品集团工作多年，成为欧美几个奢侈品品牌的大陆地区总代理近10年。他说，奢侈品品牌的集体危机，直接原因是金融危机，根本原因却是欧美奢侈品品牌在传统市场没落、新兴市场兴起后，其奢侈品的生产和销售脱节的运作模式早已过时。

欧美奢侈品销售的主要渠道是专卖店、精品店、百货公司和outlets。

专卖店、精品店和百货公司，销售的都是正价商品，其中，专卖店由品牌商自己开设，主要是展示和树立品牌形象；精品店是指一些渠道商购买多个品牌的产品，打破品牌区别，按品类销售；百货公司，则是自己购买产品，然后在百货公司内，自己开设该品牌的专卖店进行销售；outlets业态，则是指品牌生产一些基本款的商品，加上一些库存产品，以折扣价销售。

除专卖店外，其他模式都采用买手模式。通常，这些渠道商会派出职业买手，在相关的服装展示会上看样品，根据自己的要求下订单，买断货品自己经营。上海市商业经济研究中心副主任朱桦说，这种模式的软肋在于，设计生产和销售渠道脱节。

在一些至今仍是家族制经营的奢侈品牌中，冲突尤为明显。“以家族制模式经营的奢侈品牌，最大的特点就是固执。”徐盛说，在他10多年的行业经历中，“大牌很少会来问我们，对他们的设计风格有什么建议。他们总是觉得，现在的设计就是最棒的，不需要任何建议，可是，很多设计师并不知道，他们设计的产品究竟好不好卖，好在哪里，不好在哪里。”

奢侈品牌在中国的代理商制度，已经是其制度上最大的“突破”了。上海市百货商业行业协会秘书长王浏说，代理商其实是奢侈品牌转嫁风险的产物，“这么大一个市场，以前又一无所知，所以就用代理商来探路，做好了，品牌能赚大钱，做不好，再换一家代理商而已。”

后来，随着奢侈品牌在中国的OEM日益普遍，中国代理商走出了前所未有的道路。“很多代理商也代理部分产品的生产，于是，就逐步开始了生产和销售渠道的整合。”徐盛说，在代理商具备足够经济实力的时候，整合必然要发生。

最初的进攻，是由品牌发起的，2008年开始，大批品牌商开始收回代理权，转而独自在中国开设门店。据香港一家代理公司总裁David Lu的估计，在中国的奢侈品服饰代理商大约在200~300家左右，到2009年底，这些代理商手中的品牌，起码有1/3已经被收回了代理权。

中国代理商的海外并购

2009年底贝恩公司公布的《全球奢侈品市场报告》说，2009年，中国内地奢侈品消费超过96亿美元，增长了12%。另外，中国内地消费者还在境外购买了大约116亿美元的奢侈品。

中国超过美国，成为仅次于日本的奢侈品消费大国。至2009年12月，中国奢侈品消费全球占有率达27.5%。而美国、日本和欧洲市场则在2009年分别下滑了16%、10%和8%。

按照贝恩公司的预计，中国奢侈品市场将在未来5年内年增长20%~35%。而在波士顿咨询公司的《后地盘争夺战时代的中国奢侈品市场》报告中，5~7年后，中国就将成为全球最大的奢侈品市场，到2015年奢侈品市场总值达2480亿元，占全球市场的29%。

“这也是为什么很多品牌宁愿付上亿的赔偿金，也要买下代理商在中国的销售网络，实际上，这些门店都是租来的，按照正常估价，哪会这么高呢？”David Lu说，在第一波的进攻中，中国代理商处在完全被动的地位。

金融危机，却让奢侈品牌后院失火。

例如，2009年上半年，英国著名奢侈品集团巴宝莉(Burberry)施行成本削减计划，裁员1000多人，但在上半个财年，税前利润仍比2008年同期下降19.6%。瑞士历峰集团在2009年4月~9月，销售额也比2008年同期下降了16%。其在美洲、欧洲和日本市场的销售额，分别下降了36%、22%和7%。这已经是较幸运的情况了。公开报道显示，2009年3月，美国高级配饰品牌Lambertson Truex宣告破产，后被Tiffany公司收购。6月，号称代表法国巴黎时尚最顶级水平之一的Christian Lacroix也宣告破产。8月，德国Escada在8月13日申请破产保护。

为中国消费者熟悉的法国最大的奢侈品集团LVMH，2009年上半年净利润下降了23%；德国Hugo Boss截止到第二季度亏损额已经扩大到了1590万欧元。

“负债过重，给了中国代理商机会,”陆强说，由于大多是家族制经营，奢侈品牌在过去多年中，几乎很少有主动出售股份的行为，“即使有，也轮不到中国的代理商”。

实力是个大问题。“动辄几十亿的资金，绝大部分代理商无法承担”。但出乎陆强意料的是，几乎在奢侈品牌陷入集体危机的同时，大批私募基金开始在中国寻找合作伙伴，“中国既是生产基地，又是消费大国，那已经整合了生产和渠道产业链的中国代理商自然是最好的选择。”

在Escada破产案中，Escada曾尝试过进行债务重组，“其中就有中国买家尝试收购。”陆强说，“现在只要是负债比较多的奢侈品牌，几乎背后都有中国买家在尝试进行收购。”

最近一个公开的成功案例是，2009年9月，香港一家贸易公司正式收购了英国老牌奢侈品牌雅格狮丹(Aquascutum)在亚洲的独家及绝对控制权。这家公司，原为雅格狮丹大中华区总代理。

“中国模式”

就算没有大资金的支持，为数众多的中小代理商也不甘心放弃这样的好机会。于是，更多的国外二、三线品牌也成了中国买家的猎物。

从2009年上半年开始，以北京、上海、广州、温州等地代理商为主的中国买家就已经在欧美寻找合适的品牌进行收购，“预计到2010年底，50~100个品牌被中国人收入囊中。”郭图是温州人，此前握有几个二线品牌的代理权。

2009年，郭图一举买下了3个欧洲的二、三线品牌，“都是跟几家大的服装厂家合作的，这些厂家原本都有专门的车间和生产线，为奢侈品牌贴牌生产，品质、做工完全是世界一流的，有的厂甚至连面料也供应，可是，一套售价两三万的西装，出厂价只有2000多元，装箱在海关打一个来回，缝上几粒扣子，就变成了Made in Italy。”

中国代理商在买下欧美品牌之后，正在建立一套更适应新兴市场的新的运营模式，朱桦认为：从设计、生产到渠道的产业链整合，让品牌对市场的反应达到最快，才是现代商业最重要的因素，但是，对中国代理商来说，如何延续品牌的产品文化却仍是一个重大的问题，“消费者对奢侈品牌的认同，大多是认可其承载的历史和文化，而中国买家如果只从经营的角度来改造企业，那结果就是灾难性的。”

陆强在为入股PRADA之后做打算的时候，也显得小心翼翼：“PRADA现有的一切保持不变，但是，会专门为中国市场建立一个副牌，采用产业链整合模式来运作，设计、生产、渠道联动，对于这些老牌奢侈品来说，只有用这样的成功案例，才能潜移默化地影响这个品牌。”

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