相对于七匹狼的加盟商，阿迪达斯的很多代理商就没有那么幸运。

“库存高企，只好折价卖货甚至关店。”阿迪达斯一个代理商说。

据了解，这些代理商，在奥运会前大量拿货。但奥运会并没有带来市场爆发，经销商库存严重。

面对市场的压力，很多新货一上架就只好开始打折。

于是，阿迪达斯开始寻找专门散货的渠道，帮助代理商做打折销售，并收回一些经销商的代理权。

“到了打造渠道忠诚度的时候，”一直以扩张市场见长的王良星说。

奥康董事长王振滔很赞成王良星的话，“我们非常重视和代理商之间的关系，市场多变的情况下，我们要适时调整策略。”

新年过后，奥康组织了名为“市场集结号”的考察活动，10天时间，王振滔跑了4个省，行程5000公里。

每到一处，他便和分公司共同探讨新模式，并制定了优惠政策。

比如开专卖店35平方米以上，首批提货和年提货额达到相应标准的，就可以赠送货架，以及相关的销售返利等。

实际上，一些新的合作方式也在探索中。

拜丽德集团全国大学生创业基金工程正式启动。

拜丽德出资1亿元，“将提供大学生创业和经营管理知识的培训，传授品牌管理和实体经营理念”，在3—5年内帮助1万名大学生实现创业梦想。

而之前，庄吉启动了“赢在庄吉·营销创业伙伴计划”，出资5000万元作为创业基金，鼓励真正有资源、有诚意的优秀人才加入庄吉。

暖倍儿的定位则是把分销商当作合作伙伴，选择那些有经营实力，对暖倍儿品牌价值认同的经销商，一次就跟他们签3年的合同。

同时，为了保持经销商“忠诚度”，暖倍儿重点发展TOP合作伙伴，即只单一经营暖倍儿的产品。而另外一些个别的地方，则允许经销商做两三个品牌。

如此一来，暖倍儿保证了品牌有序、健康发展。

同时，暖倍儿亦用“情感”来管理经销商，例如根据经销商的实力，适度收取预付款。

而对于石狮斯得雅董事长许文煜来说，“经济危机条件下，和代理商打交道必须要先了解他们。”

“2009年有的代理商表现得保守一点，我们理解。要是往年，一定会给他们一点压力，让他们多订一些货。”

只有这样，才能增加合作的长期性，也才能更有精力开更多的店。

然而，当大家在这个冬天，正为讨论如何与加盟商共营的时候，一个新的营销战场开始以越来越快的速度成长起来。

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