在消费两极化的趋势之下，奢侈品的消费不再是顶级富豪的特权。尽管欧洲的奢侈品牌在全球都上演着以高价格为标榜的品牌定位，但与之相比，低价不但没有让Coach的定位高端的品牌形象蒙尘，反而成为Coach的竞争优势。对于既有奢侈消费需求，又没有太多可支配收入的人们来说，Coach恰好切中了他们渴望消费升级的需求，这让Coach可以吸引更广泛的消费者。

在美国市场中，LV等欧洲奢侈品牌锁定的是家庭收入位于总体收入前3%的消费者，而Coach则可以把潜在客户的范围拓展到家庭收入在前20%的客户。而在奢侈品消费旺盛的日本，Coach被称为“名牌入门包”或是“第一个名牌包”。

就这样精准地定位于一个需求旺盛的新兴市场，加上有竞争力的运营模式，让Coach从2000年开始，收入从最初的5亿美元左右上升至32亿美元。而且即使在2008年经济危机的冲击下，调低了品牌的毛利率后，依然能够成为全球奢侈品行业中获利比例最高的品牌之一。

打破行业铁律

顺应当下的消费者潮流变迁，Coach不但巧妙地定位于一个正在不断增长的市场空间，更敢于挑战奢侈品行业中看似牢不可破的门规，形成了自己独特的品牌运营法则。

在一向重视新陈更替速度的时尚产业，每季都会推出新品，界定一季的流行风潮，这是通行的惯例。但是，这样的速度在Coach看来还是太慢了。经过统计，Coach发现，那些老客户大约30天左右会光顾Coach的门店一次。为了让她们每次重返门店时都有惊喜，能够看到新鲜的产品，刺激她们的购买欲望，Coach加快了新品更新的速度。在法兰克福看来，这样每月都推出新品的出货速度，恰恰符合了消费者的生活节奏。

就这样，当月推出的新款产品，总是会摆放在Coach门店最显要的位置上，让每一个经过的消费者能马上被吸引。而且，只要是过了季，产品便不再销售。比起一款手袋持续销售一年的欧洲奢侈品牌来说，Coach“一旦错过就难以挽回”往往是瞬间说服她们购买的重要理由。

而且，为了说服消费者购买更多的产品， Coach把手袋定位为“21世纪的鞋子”。根据调查，美国女性每年购买6-8双鞋子，以配搭不同的衣着和场合，却一般只有两个手袋。所以，Coach成为第一个提出了在不同场合、不同季节带不同手包的奢侈品牌。

后来Coach不断推出新品，并定义了很多新类型的手袋，比如有周末包、旅游包、宴会包、短期休假包、手腕包等。其中一款手腕包更创下10万销量的纪录，大大打开了年轻女性的市场。

Coach不但在流行速度上敢于挑战行业的规则，界定了一个更贴近消费者生活习惯的出货速度，在渠道策略上，Coach也挑战了行业中最敏感的神经，还形成了独树一帜的渠道架构。

Coach的直营店选址非常苛刻，一定要客流量超过100万、能见度高的街道转角，并且店面面积要在150平方米以上。它总是会选择在欧洲名品专卖店聚集之处，这样一方面分享这些顶级品牌的客流，另一方面在消费者心目中也容易塑造Coach与这些欧洲百年奢侈品牌同一级别的印象。

比如，在日本，Coach的专卖店总是选址在顶级奢侈品LV的隔壁，Coach的扩张脚步基本上紧紧跟随着LV，出现在每一个LV门店旁边。同样，新近在上海南京路开张的旗舰店，也选址在两条热闹街道交叉的十字街口，对面分别是LV和即将开业的爱马仕。

为了让消费者可以接触得到，Coach并没有固守在奢侈品牌林立的城市中心商业区，而是根据不同的消费者，制定不同的渠道策略。最近几年来，Coach一方面快马加鞭地在各大城市热闹的商业中心开设旗舰店，另一方面，也大张旗鼓地扩充品牌折扣店。很多奢侈品牌都担心折扣店有损品牌的形象，Coach如此“大胆”地“自相残杀”，是因为Coach在消费者调查中发现，两个渠道中的客户群其实大相径庭：市区的专卖店服务的是年龄约35岁以下的未婚或新婚女性，她们爱好时髦的装扮，愿意为了手袋花费更多的钱;而折扣店里的消费者，则大多为年龄在45岁以上的已婚职业女性，她们只是希望用较便宜的价格购买到性价比优越的手袋，作为职场的基本配件。

更妙的是，为了不损害Coach的形象，其实在折扣店里出售的产品，并非是专卖店里换下来的过季之款，而是专门为了折扣店生产的样式，或是一些老旧的款式，这样在不同的渠道中主打不同的产品线，并不会造成渠道的冲突，反而为Coach贡献了丰厚的现金流。

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