彼得·德鲁克

德鲁克在此提到的“运筹学”是二战后开始热门的领域。有研究表明，盟军在二战的胜利，可以归于“三大法宝”：雷达，声纳，以及运筹学。在二战结束后，运筹学被广泛应用到军事之外，试图为管理问题的解决提供客观和量化的基础。艾柯夫跻身其间，并作出重要贡献。但他在研究中看出运筹学的局限很大，比如，正在解决的问题倾向于产生额外的问题，而且是更进一步的问题，通常，更多问题的产生，源自我们的解决方法，而不是源自问题本身。他还发现，对一个问题的解答很大程度上依赖于同时对其他问题的处理。焦点由此转向诸般问题之间的互动和诸般解答之间的互动，而不是孤立起来的一个个问题之解决。这样的主张在运筹学界不被采纳，艾柯夫就不得不重起炉灶，开创“社会系统的科学”。关于系统方法和运筹学的分野，艾柯夫本人有过通俗表述。运筹学主要是分析型科学研究，分析方法往往出于这样的信念，如果你理解了事物的终极的组成部分，你就能对由这些部分构成的整体获得终极理解。但艾柯夫在上世纪四五十年代的研究发现，分析并不能导致对系统的理解。因为系统是个整体，其特性来自其构成部分之间的互动。一旦系统拆开，比如，你把汽车拆解，就不再是汽车了。分析得到的，是事物结构的信息，是知识或窍门，而说明和解释则在分析之外，需要的则是综合思想。综合产生理解，分析产生知识——这个区分对系统科学的兴起十分关键。

系统思想，既要理解也要知识。要理解系统，尤其是涉及到人的系统，综合思想不可或缺。按照我们现在的认识，包括人在内的系统是不能仅仅用“量”来处理的，你不得不处理系统中的“质”的因素。艾科夫早就对人本系统怀有兴趣，这也是为什么他放弃学了五年的建筑学，转而攻读科学哲学，并获博士学位。

忽弃当为之过

读过德鲁克著作的人大多记得他的一个著名说法：比起正确地做事，做正确的事情更重要。其实，这个说法来自艾柯夫，而且艾柯夫说得更为透彻。艾柯夫说：

“我们所有的社会问题源自于更正确地做错误的事情。你做错误的事情越有效率，你就变得越错误。错误地做正确的事情，比起正确地做错误的事情，远远要好！如果你错误地做正确的事情并改正错误的做法，你就得到更好的结果！”

“从正确地做事情上，管理者学不到什么东西，学到东西，只能来自错误地做事情。”

要真正理解这个道理，我们需要了解艾柯夫对两类不同错误的区分。一种错误是实际犯下的，即你做了不应该做的事，艾柯夫称之为“不当之为”(commission)。还有一种错误是本应该做的事情，而没有去做，他称之为“当为不为”（omission，有朋友从古汉语找到一个更雅的表达：“忽弃当为”，语出胡寅《崇正辨》）。“忽弃当为”比“不当之为”更严重，原因之一是，这种错误常常是不可能或很难纠正的。这样的错误也许是永远不能追回的机会。比如，IBM上世纪80年代的错就是“忽弃当为”——它没有尽早挺进小型电脑市场。“当为不为”往往还不易发现，因为财务报表永远只是记录所犯过的错。而且，“当为不为”这类错误几乎不会纳入考核管理者的惩罚内容。正由于“不当之为”是唯一被追究责任的一类错误，寻求安全或稳定的管理者的最佳策略就是去避免此类错误，尽可能少做，甚至不做。僵化的官僚组织往往如此。这样的组织及其中的各层次员工也就长进不了，也就没有竞争优势可言。艾科夫甚至说，“官僚系统的主要目的就是让大家忙忙碌碌而其实什么也没干”。

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