“买手其实还是靠感觉,专门去学这门东西的,也不一定适合这一行。”图为MRMS店全景　　资料图片

　　嘉宾 杨大筠　　美国UTA时尚管理集团大中国区总经理　　资料图片

　　周同　　中国服装设计师协会培训中心顾问讲师、中国服装买手论坛特约专家　　资料图片

耿莉带着她的四个买手乘坐同一个航班飞往欧洲,又各自奔着不同的时装秀场而去。网络会议时间,四个买手通过视频向耿莉汇报他们所俘获的“咆哮款”。

五个人因为一款prada的包起了争执。这款带着时下流行的元素——铆钉设计的包,因为夹带了一点流苏,让其中一个买手觉得国人或许不会喜欢这样的设计。耿莉左右端详了一下,立马结束这场争执:买!

“我们的买手都不错。”回国后的耿莉刚从门店回到办公室,向记者聊起她“招聘”的买手,这四人都是她之前在时装消费上志同道合的朋友。“他们特别了解我喜欢什么样的,什么样的东西在我这儿是咆哮款,他们都知道。”但买手们偶尔选到耿莉不喜欢的款式还是难免的,解决的方法却极其简单,耿莉直接就给“否”了,没得商量。

像这样去欧洲和日本采购的长途旅行,耿莉一年就要去个三四次。如果说以前作为各服饰品牌VIP客户的她只是为了满足“私欲”,那么,从去年开始,她的采购则是为了新开张近一年的“MRMS”买手店(Select　Shop)备货。

“MRMS”是买手店的典型,一般来说买手店都因创始人的个人兴趣和爱好而成立,创始人往往身兼总经理和买手两职,以个人色彩比较强烈的手法管理企业。

Select Shop篇

“我就喜欢衣服,就喜欢买”

“Select　Shop”一词出自邻国日本。Select,顾名思义就是有选择性的,这些店铺全部都有自己的买手,他们每季飞往各大时装周看秀,从各大品牌中挑选出将会流行的单品,这些品牌大部分没有在国内开设专卖店,货品数量也稀少,更引得城中潮人追捧。

自1999年香港IT集团在上海新天地开设第一个专卖店开始,买手店的概念开始进入国人的视线。尔后,诸如JOYCE、SPRING　FIELD、Lane　Crawford等买手模式的商店不断与消费者见面。

另一方面,对穿衣要求越来越高的人群也在壮大。“我就喜欢衣服,就喜欢买。”耿莉自小家境优越,上小学时便能通过亲友阅读到港版的时尚杂志,之后上网搜索图片。因此耿莉很早起就极少在国内消费服装,她的采购半径从香港、日本逐渐延伸至欧洲各国。和耿莉需求偏好一样的人群,正是在耿莉买了又买的这些年里,通过友情代购而聚到一起。“我一说要去欧洲,好多朋友给我短信,这个说帮她带个包,那个说帮她带什么外套。”

这让耿莉意识到这些“少数派”的市场存在。一半是出于自己的爱好,另一半是眼前现成的一门生意,去年,耿莉在北京世贸天阶旁的世界城开了她个人的买手店“MRMS”。

“我觉得中国人已经接受买手店的形式了。”耿莉分析她的买手店存在的市场背景。中国不断释放的消费能力引得西方的一二线服装品牌纷纷进驻中国市场。时至今日,在欧洲耳熟能详的品牌在中国的一线城市不难找到,但耿莉多年的海外购物经验却告诉她这样一个事实:很多品牌并未将其全部产品线引入中国销售。而另一方面,在欧洲更多尚未开拓远东市场的服饰品牌、以及一茬茬成长起来的小众设计师品牌,更是一座有待挖掘的“金矿”。

“我就想把流行的,或者时装秀的秀款带过来。”耿莉说,“这些衣服都是平时能穿出门去的,然后利润薄一点儿,让更多有消费潜力的人都能与潮流同步。”她为“MRMS”找到了经营的定位。

“坚持个性就是生存之道”

开业的第一天,一款fendi的1965年经典红色皮包成了“镇店之宝”,这款包据说全球也就少数几个。开卖当天因为疏于沟通,侯佩岑无奈与之擦肩而过,倒是一位不知名的顾客将之买走。

一开始,耿莉通过在意大利佛罗伦萨做物流生意的朋友结识了第一个供货商,在当地一个服饰仓库中选出了“MRMS”上架的第一批商品。尔后,这位曾是多个西方一二线品牌VIP客户的“个人买手”,对接的身份逐渐转变成买手店的CEO,各品牌的新品目录以及时装秀邀请函纷至沓来。

以欧洲的时装产业为例,经销商的角色某种意义而言即为“买手”。除了各品牌在世界各地直营的专卖店这一销售渠道之外,其余的销售通路都由买手打通至“买手店”、“买手百货”等渠道中去。而每一次的新品发布会,设计师或者品牌方只为买手群体预留15天的单独约见、价格谈判以及下单的时间,过时不候,且不接受“补货”。

这让每一季度集中的新品发布会成了耿莉和她的买手们四处游窜的场所,也更考验她的眼光,以及“当机立断”的勇气。“买手其实还是靠感觉,专门去学这门东西的,也不一定适合这一行。”耿莉直言不讳其采购风格的“专横独断”,“一般我感觉可以那就应该是可以的。”当然,这也成了“MRMS”买手店品牌的独特风格:“不能找大家都喜欢的,绝不随波逐流。坚持个性就是买手店的生存之道。”

然而,一些具体的准则还是有的。“我每个款式每个尺码只采购一件。”厌恶与人“撞衫”绝对是“少数派”们的习性,耿莉的采购作风自然要投其所好。此外,“如果我这一趟采购的预算是500万,这样来买,还能带更多款式回来卖。”

买手店的竞争也激烈起来。在北京,source等也盘踞少数派市场的一席之地。经常在走进欧洲品牌秀场后台私密的订货会场时,IT、连卡佛的买手前脚刚走。不论是何种品牌,西方的服饰业者普遍不情愿将品牌的产品交由一家“买手店”代理某个区域的市场,即便是“北京地区的独卖权”也很难争取得到。“如果市场给你做砸了,(品牌方)得花六七倍费用才能把市场再做起来。”

这让耿莉和她的买手需要不断挖掘新的品牌和产品,以保持“MRMS”的竞争力。四个买手不断通过互联网搜刮西方新冒出来的设计师品牌,而基于欧洲日本的人脉积累,也有新晋的品牌主动发产品目录的邮件给到耿莉。“买手把款式整理好弄过来让我看,然后飞过去洽谈。”耿莉介绍说。

如何“卖”还是个考验

到目前,近60个品牌的服装在“MRMS”店里销售。这可累坏了店里11个轮班的营业员们。市场拓展部经理王军为此还专门编制了厚厚一本品牌知识手册,让营业员强记硬背。

因为这个店里虽然有非大牌logo不买的暴发户型的顾客存在,但更多的顾客在王军的分析里一般可以分为三个类型:明星名人,时尚人群,这两者有自己的消费品位,拥有固定的忠诚的品牌偏好；第三类则是奔着喜欢“MRMS”货品风格和款式设计而来,进而了解衣服背后品牌知识的人群。

在耿莉看来,前两者为“MRMS”的营业额贡献了很大的比例,这也让耿莉对这一人群的服务更为呵护,今年8月份的打折月开卖前两天,通过短信让这群顶级VIP优先选购。

而从购买群体的规模上看,更多的则是来自第三类人群,这也是耿莉同时看好的潜在市场。为此,在店面商品陈列上,与国外成熟的买手店多以单品陈列的模式不同,在“MRMS”店里,不乏由有经验的店长给“模特”来一番品牌“混搭”,以此引导和刺激顾客的消费欲望。

变身买手店的CEO之后,耿莉坦承也不能由着自己采购的性子来了。现在她也开始忙着学习更多的品牌知识,面料分析知识,而她对自己把握流行趋势的眼光“还不是太满意”。

“我只是相信会有人喜欢跟着我的脚步走。”这个成长中的买手店CEO,考虑到上海买手店竞争激烈的现状,正计划把下一个分店开到成都。

创富圆桌

中国为什么出不了ZARA、H&M?

南都:在此前的多次采访中,许多珠三角服装制造企业的老板们都曾表达过一个共同的观点,即ZARA、H&M这些国际知名的快时尚企业所标榜的整套快速供应链系统不过是个“噱头”,因为仅从生产角度考虑,他们也能做到一两天之内完成从设计到打版、生产再到上架销售的整个流程。如果真的是这样,中国为什么就出不了一个类似的品牌企业呢?

杨大筠:目前在国内,的确还找不到一家真正称得上与ZARA、H&M运作模式相似的企业。ZARA和H&M“快胜”模式的关键,并不仅仅在于整套供应链体系的快速反应,有数据统计表明,在ZARA的门店里,连带销售率通常可以达到6-7,也就是说,一个顾客一次购买的产品数量高达6-7件,这对于国内任何品牌的服装零售企业来说,都是一个“神话”。

我对ZARA模式的一个总结是“不做预测,只做对策”,即它从不预测什么将会流行,而是在看到实际的潮流掀起之后进行快速的复制。这就要求它的买手团队具有极强的信息捕捉和分析能力,“抄款并快速生产铺货”不过是将这种能力变为现实的一个后续过程。

周同:对于现在很多中国本土品牌公司,企业还只是“老板”一个人或一个“家族”的生意,他(她)可能就是设计总监,也可能就是首席买手,从某种角度上说,这可能也是为什么买手这个话题走热,并引起很多企业关注的原因之一。

但你可以看到,在这些国际快销品牌的管理体系里,“时尚”、“流行”并不是件拍拍脑门就可以做出的决策,它基于一个非常精细而扎实的数据信息分析系统,从买货技术到买手岗位,从买手岗位到买手职能部门组织结构和工作流程的改变,是一系列的现代零售企业管理制度的改变,而不是哪个企业单凭“个体买手角色”可以在短期内习得的。

归根结底,可能只有现代买手意识的改变,才能产生发现买手人才的慧眼,从而产生建立时尚零售企业买手模式的人才基础,最终带动企业乃至行业的运营水平提升。

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