时尚捕手的N种玩法_时尚频道

时尚捕手的N种玩法

2010年09月20日 09:47 南方都市报【大中小】【打印】共有评论0条

“很多第一次光临NOVO　ME的客人常常会产生一种困惑,为什么很多相竞品牌会出现在同一家店铺里?”NOVO百货旗下NOVO　ME品牌负责人Jessica　Huang的这一观察发现,恰恰反映了多品牌买手制企业留给人们最直观的第一印象。

所谓多品牌买手制企业,是指通过与品牌签订代理销售协议,由负责零售的企业派出专业买手来挑选合适的货品,并将它们或按类别或按品牌陈列在同一个店铺内部一起销售。也正是因为如此,最终呈现在消费者面前的才会是一个例如将耐克、阿迪、彪马或是D&G、MiuMiu、Marc　Jacobs等相竞品牌放在一处销售的画面。

毫无疑问,支撑这种商业模式的核心就是那些一年四季奔波于各类时尚秀场和品牌商之间、有着“时尚猎人”之称的买手们,他们前期的选货能力和后期与销售及市场推广人员的配合决定了一个多品牌买手制企业最终的经营业绩。而在国内,这一模式最典型的范例便是香港I.T集团旗下的大小I.T和NOVO百货旗下的NOVO　ME。

一位买手培训师告诉南都创富志记者,曾有一位在一家羽绒服品牌公司里供职的朋友给他打来电话说,自己所在的公司正准备新创一个时尚品牌,以弥补羽绒服单一产品线的不足,不知是否有兼职的时尚买手可以介绍。这位培训师随即问道:运作一个新品牌,为什么不从寻找首席设计师或是品牌运营总监入手,而是要先找一名时尚买手呢?

这或许正代表了内地大多数初识“买手模式”的创业者之困惑。

与连卡佛、I.T、NOVO　ME这样的多品牌(multi-brand)买手制企业相比,自有品牌零售企业(Speciality　retailer　of　Private　label　Apparel,简称SPA)为什么同样需要买手?品牌买手与多品牌买手的区别何在?仅仅依靠新增一个买手岗位,真的能为那些想自创品牌的“中国制造”企业补足急缺的“时尚范儿”吗?

多品牌篇

两个靠代理牛仔裤发家的买手

相比I.T集团创始人、香港“最性感老板娘”邱淑贞的老公沈嘉伟,NOVO百货创始人方仁杰显然要低调很多。然而,这两位今天所经营的多品牌买手制企业无论在风格定位还是细分的经营模式上都迥异的创始人,最初竟然都是靠“倒卖”进口牛仔裤捞到了人生第一桶金。

1988年,沈嘉伟和弟弟在香港铜锣湾信和广场创立了一家名为“Green　Peace”(绿色和平)的服饰店。开业初期,由于采购来的服饰没有特色,生意一直不见起色。沈嘉伟随即想到改售英国Dr　Martens皮鞋和Levi’s501牛仔裤,伴随着Dr　Martens在校园里风行,沈嘉伟的Green　Peace也跟着风生水起。

1997年,沈嘉伟将Green　Peace更名为I.T(Income　Team的缩写),取其“赚钱团队”之意。

2003年,I.T在上海新天地开出内地第一家店。也就是在这一年,香港方氏家族创立的Toppy集团旗下NOVO百货在上海来福士商场开出了第一家店。与大小I.T卖场“直接向品牌商卖断货品,自担库存和脱销风险”的典型买手做法不同,NOVO所采取的是直接将一个个小铺位租给品牌商,由对方负责组货、陈列和销售。这种风险更小、收入更稳定的做法,至今仍是大多数零售商场最常用的经营模式。

作为亚洲最大的成衣制造公司之一,Toppy集团投资、拥有MISS　Sixty、ENERGIE、REPLAY、EVISU及Oxygen等多个服装品牌,定位于sneaker　style的NOVO最初也以销售这些品牌的牛仔裤而被消费者记住。但方仁杰发现,许多在NOVO购买了牛仔裤的顾客常常会抱怨找不到搭配的鞋包,而他所了解的那些适合搭配的鞋包又品牌过小,而当时国外一些已被潮人追捧的配饰类品牌又通常因为刚刚起步,还没有全盘进军中国市场的详细计划。

于是,在2006年,NOVO推出了以纯买手模式运作的零售品牌NOVO　ME,自己组织买手团队到欧美日本等潮流发源地去采购一些小众品牌的鞋包,并从耐克、阿迪等大牌每季的新品种中挑出最潮的单品,组合在一起进行销售。现任NOVO　ME品牌负责人的Jessica　Huang也就是在那时候以一名买手的身份加入其中的。

光会“买”东西可不行

如果说,自有品牌买手制企业在某种程度上还需要在“消费者需要什么”与“我想给他们什么”之间做出一定权衡,那么多品牌买手制企业则更偏重于为市场需求提供零售服务上。在这种模式下做一个好买手的核心定义,就是要能甄别出哪些是当下以及未来可能引爆的流行,并以适当的方式鼓励消费者进行购买。

与大多数人以为买手的核心工作仅在于前期货品选择不同,Jessica表示,这部分工作在重要性上或许只能占到20%的比例,买手们剩余80%的精力需要花在与市场推广及一线销售人员的合作与沟通上,并从这一季的市场反应中提炼经验,融入下一次的组货中。

NOVO　ME的买手团队里通常会有设计师出身和市场销售出身的两拨人。在Jessica看来,前者虽然思维更感性,对自己所喜好的风格更执著,但时尚敏感度也更强,而后者则会更依赖市场反应数据,对品牌风格没有太多自己的坚持。这两类买手,对于多品牌买手制企业来说,或许都是不可或缺,且各有分工的。

在发掘和引入新品牌及新货品的流程上,首先由买手及负责信息收集的人员通过实地考察和网上搜索找到国外潮流买手店铺、时尚明星最新热衷的品牌及产品、它们在国外市场中的定位及销售规模、目标销售市场消费者最热议却无处购买的品牌及产品等几方面信息,再由商品管理部门的人员考察这些可能引进的新货品能否与已有货品所营造出的调性相契合,在确定可以引进之后,会首先从品牌商提供的不同系列的产品中选取该品牌当季产品中最有特色也最容易被中国消费者接受的系列来采购。初次引进的品牌在单款的数量上通常不会很多,但在款式上会尽量丰富,以便让客人有更多机会了解和认识这个品牌的风格。

至此,买手仅完成了重要性占比20%的工作。此后,他们需要和品牌商以及NOVO　ME的市场推广团队一起确定适合本土市场的推广方案,并将相关的品牌知识和新引进的货品的特色介绍给一线销售团队。当新引进的货品遇到市场反应不佳时,他需要和销售人员一道设计促销或打折方案,鼓励老顾客来尝鲜。

为了保证利润率,同时又不至于因为销售过于大众的商品而流失掉明星和超人顾客,NOVO　ME会将销售的品牌及货品分为主要用于市场推广和主要用于走量赚钱的两类,比例大约为4:6。也就是说,对于一个买手而言,他只有不断发掘占40%的新品,才有可能将它们培养成最终占60%的赚钱利器。

值得注意的是,当新品牌不断被引进的同时,也有一部分品牌会被淘汰出NOVO　ME。Jessica称,被淘汰主要分为两种情况,一种是由于品牌过小,当产品风格波动较大时,必须换掉这个品牌,并找回能代表原本想要引进的风格的新品牌；另一种则是流行被引爆后,在一些更大众的卖场中也开始出现款式或颜色相近的产品,就必须将其淘汰出NOVO　ME,以避免明星潮人顾客们产生反感。

多品牌买手的N种玩法

当然,买手并不仅是零售商从租赁联营进化而来的终极模式,在这一点上,I.T显然玩出了更多花样。

1995年,沈嘉伟创立了第一个自营品牌“b+ab”,1999年又创立了第二个自营品牌“IZZUE”,并将它们与其他由小I.T代理的海外品牌放在同一个卖场里销售。不过,I.T并没有大力宣传这两个品牌的本土原创性,而从消费者的角度来看,它们被放置在其他海外品牌之中也并未显得特别醒目。根据I.T中国内地运营负责人陈惠军的介绍,这主要是因为I.T香港设计团队与买手团队频繁而密切的沟通合作,以及此前在代理海外品牌时所积累下的市场推广和销售经验。

而像Camper,French　Connection　UK(简称FCUK)这类最初由I.T引入香港、进而引入内地的海外品牌,在销售业绩达到一定规模后,则计划或已经开始与I.T尝试更深度的合作,即走出小I.T卖场,开设独立店铺,并由I.T全权负责运营。

陈惠军说,在香港,零售业态经历了从街边店到百货公司再到商场最后回归街边店的四次风潮,而在内地,目前主流业态仍只发展到第二阶段和第三阶段的交叉口上。I.T从店中店向独立店铺的延伸,或许正是对这股风潮的提前预测与布局。而NOVO　ME的Jessica　Huang也告诉南都创富志记者,由于NOVO　ME目前的发展已趋于成熟和独立,其选址要求较NOVO大型商场也更为宽松,因此正在寻找更多独立开店的机会。

这便是从买手模式中演变而来的种种细分新模式。注意留心,你的身边可曾已经有这些“时尚猎人”出没了呢?

SPA篇

老板,来点时尚范儿?

软硬文化双重采购

按照美国UTA时尚管理集团大中国区总经理杨大筠的说法,品牌买手其实并不神秘,他们在内地企业里也一直存在,只不过更通常地会被叫做“采购员”,而非“买手”这个新兴的热门词汇。

既然如此,为什么越来越多的SPA企业还要将“买手”作为一个单独的职能岗位独立出来?难道只是为了换个更时髦的说法?

在中国服装设计师协会培训中心顾问讲师周同看来,从本质上讲,买手所承担的职能的确有很大一部分与传统采购员重合,但由于行业背景的不同,尤其是在时尚零售业中的SPA品牌买手,所承担的具体工作内容和对其能力的要求,却远远超过了一个普通的采购人员。相同的“Buyer”称谓,在百货公司、精品店和独立品牌店铺这三种零售模式中,却有着不同的工作内容。像百丽、热风、李宁、凡客诚品等内地SPA企业早已将买手作为商品管理环节最重要且核心的组成部分。

以百丽为例,这家如今在内地中档女鞋市场几乎称得上占据“垄断地位”、年销售额近200亿元的鞋业公司旗下六个自有品牌(百丽、天美意、思加图、他她、伐拓、Jipijapa)总共拥有着一支人数不小的买手团队。他们和多品牌买手一样,常常现身于各类时尚秀场或参考由国际四大流行趋势预测机构制作的报告,唯一的不同在于,后者采购的是某个品牌及其成衣产品,而前者则是来捕捉下一季的流行元素及原料供应商,周同将其称为是“硬”原料和“软”文化的双重采购。

完成这部分工作后,买手们通常会回到企业内部的产品研发中心,和首席设计师或设计总监一起,根据最新的流行趋势和原材料信息,进行品类结构规划和单品设计开发,并结合订货会的历史反馈来制定整一季的产品系列规划。随后,进入生产、铺货(物流)、推广和销售的后续运营流程。

相比之下,热风所采取的“买手模式”则更接近于多品牌买手制企业。热风的创始人陈鑫本人便是一个资深买手,他将热风的采购对象直接瞄向内地众多的代工工厂。在介绍热风买手的工作流程时,他说:“买手一旦看中款式后,就会直接找厂商谈。他们可能直接下单,也可能在原料、款式或配件上稍做修改,这些都由买手根据经验和市场信息自行判断。等和厂商确定好产品的款式、原料、价格、数量和交货期后,买手就要对生产进度、产品质量等进行监督。工厂完工后,再由专业物流公司直接运送到热风的门店和配送中心,而各门店的产品数量也是由买手来制定的。”

在这种模式下,由于买手直接连接供应商和销售终端,大大缩短了产品面市的周期,从买手看中一款鞋子到它出现在热风门店货架上,最短只需半个月左右的时间。同时,也因为省去了经销商、代理商等中间环节,在价格上又让热风获得了一定优势。因此,它几乎也能被视作ZARA、H&M的中国式翻版。

从买手到买手模式

论买手的个人能力,在内地并不算大的买手圈子里流行着这样一种说法,即“做买手要求见多识广,从小就要在类似的环境中耳濡目染地长大。”这似乎是在要求买手的家庭出身最好是个“富二代”,至少也得中产小康,唯其如此,才可能为目标顾客挑选真正合适的产品。

如果追溯买手的起源,不难发现这种观点并非毫无根据。尽管买手作为职业的正式起源是在上世纪60年代,但早在这之前,这类角色就在专属于贵族阶层的服装高级定制领域出现了。

欧洲的皇宫贵族对派对的热衷无人不知,而举办派对的重要目的之一便是展示自己的服饰穿着。逐渐地,在那些为他们提供服装高级订制的裁缝中,有一部分人开始向顾客提出流行建议(例如某公主刚做了一套A样的礼服),促使了设计师的起源；而另一部分则做起了“信息中介”(即我知道某公主在王裁缝那儿做了一套A样的礼服),并开始尝试一种新的零售业态,即从一些具有设计能力却无力开店销售的裁缝那里购买成衣,放在自己的店铺中一并销售。

但时至今日,这种阶级出身论已不成为一种必然。周同例证道,自己曾遇到过一个二十岁出头、供职于一家销售男士高级礼服的品牌企业的未婚女买手,论出身和自己的处境,几乎很难要求她凭空想象自己的目标顾客的生活状态,但因为企业内部有强大的信息支持系统,仅凭数据分析和与一线销售及客户的直接接触,她依然成为了一名出色的买手。

周同认为,这或许也是内地品牌买手机制发展的症结所在。

众所周知,对于SPA企业来说,从原材料采购到每一季产品规划的制定再到生产、推广、货品陈列、销售的全过程,事实上是一个逐级增值的过程。然而,就目前大多数SPA企业的产品开发团队来说,通常是由一个设计总监带领设计师团队或以设计师出身的买手团队来完成的。

设计师出身的买手尽管对流行趋势有着自己的判断和喜好,但对数据分析工作却普遍不太擅长,与终端消费者的需求信息缺乏直接的互动分析。而且,相比在多品牌买手制企业中,买手团队居于整个运作模式的中央,他们直接负责前期的组货和采购,又与后期的市场推广和销售联系紧密,SPA企业中的买手团队与其他相关部门的合作也相对较为松散。

据此,周同给出了一个SPA企业中买手团队建立KPI考核制度的建议,即如果一个买手70%的绩效来自组货和采购,那么剩余的30%就应当被均匀地分配到与市场推广部门合作制定推广方案、为一线销售团队提供产品系列背景知识的培训支持以及给予负责店铺陈列的人员以一季货品重要性排序的信息等等。

在他看来,只有当这一整套组织结构和工作流程围绕着买手而调整之后,一家SPA企业才能真正从设立一个买手岗位转向真正以买手机制为核心的运作模式。而这种观念性的转变,眼下才刚刚开始。

一个时尚买手的工作日记

9月13日　周一　上海　小雨

大早上就开始下雨,虽然不大,但越发难打车了,幸好提前了半小时出门,终于没有迟到,呼呼～～

很多人都以为做买手,就是天天做“空中飞人”,到这个国家去看秀到那个城市去Shopping,自由得不得了,其实根本不是这样!除了每年3、4月份和8、9月份的两季订货会基本上要坐飞机坐到吐之外,其余的时间我们还是要朝九晚五,整天和一堆堆数据、还有公司里其他部门的同事打交道的。唉,真是一份让人又爱又恨的工作!

这周貌似没有订货会要赶,终于可以不用长途飞行了,开始Office工作喽!

先Check一下我负责的华东5家店铺上周的销售情况,应该有些货要到仓库里去补了。哇噻,是沾了世博的光吗,浦东八百伴商场里的那家店生意不要太好哦,先打个电话恭喜一下店长!相比之下,苏州店就差多了,是不是该打个电话给物流部的同事,让他们帮忙从苏州直接调一部分货回上海呢?新一批货到了后也要重新做调整,要不就等一起吧。

对对对,还要把两份报告交给Kevin(我的顶头上司啦,买手总监)——一份5家店销量最好的品牌和货品清单、一份每个品牌的销售数据详单,赶紧!否则他又要发飙了～～～

中午和Kiki出去吃的干锅居,出国的时候我可一直想着这个味呢。下午要到莱福仕和浦东的店里去转一转,看看陈列和销售有没有什么问题,顺便去看看那里有没有新进驻什么牌子。

9月14日　周二　上海、苏州　阴　　

OK,今天不下雨,起床收了Kevin发来的全国店铺销售最好的品牌及货品清单,开始出发去苏州店!2小时的大巴正好可以补个觉～～

嗯,看来苏州店里的陈列的确需要调整啊,把上周在上海、杭州卖得好的几个款换到有射灯照耀的显要位置上,再搭配出几种不同的风格,让一线的销售同事也再鼓励老顾客们多试试,应该会有起色的,事在人为嘛!

哎呀,这批铆钉背心都快下季了,怎么还卖不动?真是郁闷。实在不行,跟销售部申请能不能做次小促销吧,总不至于赚不到钱,还压库存吧。

9月15日　周三　苏州、杭州　阴　　

一早从苏州又颠到杭州,这座平静而富有的城啊,在这里开店真是不用怎么担心,始终可以稳中有升。

不过,还是要自己过去看看才好。继续奔波的一天,我发现只要一离开上海办公室,工作日记就越写越短,哈哈,晚上就该回上海喽。

9月16日　周四　上海　晴

今天N个会!难得出太阳,却被闷在办公室里开会,好没有心思!

先跟零售部门开会,听取市场上目标消费客户最真实的反馈意见,再给出我的解决方案和建议；然后是和负责店铺陈列的部门开会,告诉他们陈列要怎么放,新货品到了之后要怎么调整,先去准备着。

接着还有物流部门的会,上周有一笔订单好像还有点问题,还是去参加吧,虽然我已经开会开到开始头疼了。这是不是衰老的标志啊,555～～～

9月17日　周五　上海　晴　　

终于挨到周五了,周末可以和家人出去玩了,心情好哈皮阿!

财务部的小舟告诉我,他们正在结算呢,很快就会出报告,Kevin就该开始制定新的采购计划了。

下周又要去订货了,不知Kevin的计划会定成什么样,好期待,我真的有预感,自己挑的那几个牌子、那几个款会好卖,你看欧洲的年轻人几乎都人手一件。

Anyway,周末要好好休息,下周又要开始“飞行”了～～～(注:本日记纯属虚构,如有雷同,纯属巧合。)

知多D

事实上,内地最早出现并且也是最成规模的多品牌买手制企业可以追溯到2000年进驻上海的香港连卡佛公司。但这家在香港做得呼风唤雨、几乎成为香港整个中产乃至更高阶层购物必去的买手公司,在进入内地的十年间,却遭遇了严重的水土不服,其在上海、杭州、哈尔滨的三家门店陆续关闭,2007年底在北京金融界斥资3亿港币建成的新店业绩也一直饱受人们质疑。与此同时,晚连卡佛三年进入、定位更年轻潮流的I.T和NOVO却在内地如鱼得水。