09年的寒流似乎来得早了一些，接连的强冷空气使得全国大范围降温，不过，中国的车市却是另一番热闹景象——10月20日，中国正式宣布跨入年产千万的汽车大国行列。风景这边独好，相对于中国市场的欣欣向荣，全球市场一片黯淡。次贷危机以来，各行业均饱受寒霜，覆巢之下，焉有完卵：美国通用申请破产；德国大众今年前9个月的营业利润与去年同期相比锐减70%；丰田同样遭受重创，成立以来首次出现年度亏损。

如此窘境让人始料未及，各大车企或陷入僵局，久久难以脱困；或转战新兴市场，急速扩张；抑或静观时局，回归原点。“汽车界已经失去思考能力。”丰田中国总代表服部悦雄先生曾如此坦言。

究竟何种策略更为合理？

以史为鉴 稳健救赎

历史总是在重复上演，在今天这个乱象纷纭的紧要当头，我们更有必要温故知新，比较一下不同发展策略的公司在危机时期的表现有何差异。

在上世纪之初群雄纷争的年代，通用汽车通过并购迅速成长为全美第一大汽车公司。受益于两次世界大战所带来的订单及金融手段，通用汽车完成了飞跃。拜“马歇尔计划”所赐，通用汽车非但躲过了1948年开始的经济大萧条，反而进一步扩张了势力。1955年，通用汽车公司成为世界上第一个年利润超过10亿美元的公司。随后，通用长期占据行业魁首地位，在鼎盛时期，奉行多品牌战略的通用汽车旗下拥有众多知名品牌：别克、凯迪拉克、雪佛兰、通用大宇、霍顿、悍马、欧宝、萨博和沃尔沃……但是，每当无法摆脱困境的时候，因快速发展导致“消化不良”的通用汽车就只能依靠减产裁员，或者政府救济来度过危机——上世纪20年代初、80年代初和90年代大部分时候，这样的悲剧屡屡上演，Michael Moore以裁员为题材的记录片Roger &Me，忠实地记录了通用汽车曾经的狼狈。

另一个可以参考的例子来自丰田，与通用不同的是，似乎丰田每次都能利用危机来提高自身的核心竞争力。1949年的经济萧条时期，丰田实行生产与销售分开，一方面依赖一线员工，靠人的智慧提高生产效率，降低成本；另一方面，在销售上更加注重客户需求。最终，经过这一危机，丰田在生产和销售方面逐渐形成独特而深厚的企业文化。上世纪70年代，能源危机的爆发促使丰田成为全球汽车界节能环保的典范；而其后的亚洲金融危机，更是促使丰田进一步强化了“客户第一”的理念，金融运作手段更加成熟。尽管历次危机情形不尽相同，但是丰田的策略主要是对内求解，稳健提升自我，从而形成更强的竞争力。

以此次危机中的表现为例，次贷危机给了这个“新科状元”当头一击。可是随后，丰田很快就开始了一些列的调整，至11月初，丰田宣布全球生产计划调高13%至约700万辆。丰田强大的自身修复能力可能来源多处，被称为工业文明时代最具创新价值的管理模式TPS便是其中之一。多年的积累下，丰田已经形成了独特的企业文化，它已经超越了TPS的范畴，更多地体现了丰田之所以成为丰田的企业价值观。借助于已经制度化的系统能力，丰田总是能够以最小的代价度过难关——此次危机中，丰田是全球几个汽车巨头中惟一坚持没有裁员的公司。

为什么要坚持，它又是如何做到的？国内车企应该好好思考下。