朱勤忠：浅谈院前急救精细化管理

2012年06月21日 07:35
来源：千龙网

字号:T|T

0人参与0条评论打印转发

上海市医疗急救中心主任朱勤忠(资料图)

第四届中国救护车论坛暨全国院前急救装备智能化标准化建设会议2012年6月16日正式召开，本届论坛的主题是“感受智能急救，推进行业标准”即“智能与标准”。

在信息化、网络化、智能化时代背景的前提下，广泛应用信息、网络和智能技术，推进急救精细化管理，实现院前急救机构绩效考核，从而达到急救资源价值的最大化，这是今后急救行业发展、提高急救管理水平、实现高效急救的必然要求。

在本届论坛上，上海市医疗急救中心主任朱勤忠先生结合上海120目前的现状、问题、解决方案及发展途径对急救精细化管理进行了演讲。

以下是他的演讲实录：

朱勤忠：尊敬的卫生部光明处长、文豪主任、还有江北区的戴区长、来自上海市杨浦区卫生局的华强局长，尊敬的第四届中国救护车论坛组委会的各位领导，尊敬的各位同仁、朋友们，上午好！我作为一名120的新兵，很高兴能参加这次论坛，这是一次120的聚会，也是一次年度的盛会，借这个机会把上海120，或者说上海院前急救系统的工作，包括未来的发展设想，跟大家进行沟通和交流。对我而言，这不仅仅是沟通和交流，更重要的是一次相互学习的机会。

我今天演讲的题目是院前急救的精细化管理。精细化管理，是以智能化为基础的精细化管理。目前，上海120，包括上海市政府、卫生局，也有这方面的设想。很多工作正在探索实施过程当中，包括未来一些设想，我也想跟大家进行探讨交流。

总的来讲，经济社会的快速发展，给院前急救事业带来很大的推动作用，院前急救事业在过去的十年当中发展非常快。随着机构规模的扩大，管理问题也随之出现，如何从经验管理向科学管理过渡，实施高效运营、规范化标准化管理；如何从宏观管理向微观内涵管理过渡，应用信息、网络和智能技术进行急救精细化管理，都是我们需要重点研究和讨论的问题。

我个人认为，借助信息网络和智能技术，实施精细化管理，完善院前急救机构管理体系，完善考核机制，实现急救资源效率最大化，从而促进院前急救行业快速、健康和可持续发展，应该是一个发展的方向，而且应该说是最为有效的管理手段。

针对这个问题，我想从几个方面跟大家进行沟通和交流。就整个行业而言，上海120目前所遇到的困难，各个兄弟省市可能也存在类似的问题。行业发展过程当中，如何从精细化管理的角度分析和解决这些问题，如何实现我们的发展规划，是我今天要探讨的主要内容。

首先，上海公共卫生救援体系发展和建设颇有成效，上海120作为公共卫生救援体系的一部分，圆满完成了SARS、甲流，包括奥运会、世博会在内的应急保障任务。我们在过去发展当中取得了一定的成绩，沉淀了一些成功的经验。在上海卫生改革发展当中，包括院前急救网络建设等内容，在政府在大力支持下，正在顺利的推进当中，公共卫生救援体系正趋于完善。

第二，要谈谈上海院前急救系统的总体格局。目前上海划分为16个区一个县，院前急救格局为“9+1”模式，“9”是指9个郊区（县）医疗急救中心，“1”为上海市医疗急救中心，中心城区由市急救中心承担日常急救和应急救援任务。按照市政府的统一要求，目前上海“9+1”模式要实现四个整合，即统一受理、统一调度、统一指挥、统一考核，这项工作对我们挑战性比较大，市急救中心除受理全市所有日常接警工作以外，在出现重特大突发性事件时还要承担上海市院前急救系统的统一指挥、统一调度任务。目前这项工作在积极推进。

第三，从行业规范标准来讲，上海院前急救系统起步相对较早。我们在2005年成立了上海市院前急救质量控制中心，由市卫生行政部门授权我们市医疗急救中心承担这个职责和任务，实施行业质量管理和控制。从2005年到现在，我们在统一行业标准以及整体水平提高方面开展了很多工作。质量控制的具体的指标和标准在逐步完善和提升。《上海市院前急救质控手册》2011年已经修改实施了第二版，当然随着我们事业的发展还要继续不断改进和修订。

第四，上海120承担的日常急救任务非常繁重，去年全市有近54万次的出车量，其中上海医疗急救中心承担了50%强的出车，按照平均来算，每天的出车量近1100次。今年，随着高温季节的来临，每天都在突破这个数字，这个工作量可能居全国之首。除了业务量大这个特征以外，具体到急救人次的结构比例、任务的性质和以往都发生了很大的变化。上海60岁以上人口占总人口的23.4%，这个比例是非常非常高的。这么多的老龄人口带来的问题就是心脏血管病方面的救治任务很重。老年人往往行动不便，不仅仅对我们的医疗救治技术有较高要求，对急救人员的体能要求也是巨大考验。

概括来说，过去十几年当中上海的院前急救事业发展比较快。在上海6400多平方公里行政区域内，总共建设了110多个分站，其中市急救中心建了5个分中心37个分站，郊区有70多个分站，很好地完成了“十一五”期间的规划。由于各急救中心起步有早晚，财政支持力度有差异，分站建设有些条件比较好，花园洋房式的，而不少是寄托在公立医疗机构里面，分站建设不达标，条件比较差。

作为院前急救工作的大脑，我们一直比较关注指挥调度系统的更新升级，在规模和设施方面，上海市医疗急救中心相对来讲还是不错的，我们对调度大厅进行了设施设备的改进，调度席位有24个。另外上海在各部门的支持下，实现了呼叫的定位，对缩短响应时间、提高反应速度具有非常直观的效果。

在急救车辆方面，上海已经达到4万人配置一辆，我们在努力减少与国际标准的差距。此外，为应对重大突发事件和反恐要求，上海还配置了包括小型指挥车、急救装备储运车、群体伤员转运车和卫星通讯指挥车等特种车辆。一旦发生重大的突发事件，把这四辆车拉到现场就是一个临时急救中心，就是一个指挥所，也可以说是一个战地医院。关键时刻能拉得出去，这是我们上海的一个特色。

我们既要肯定这些发展中取得的成绩，又要清醒地认识到在发展过程中，随着规模和效益的扩大，同时出现了很多新问题。

首先一个是外部客观问题，主要是在供给和配置还有功能方面带来了比较大的问题。大家都知道，上海人口基数非常大，而且以每年5%的比例上升，预计到2015年突破2800万。而且老龄化每年都在加剧，预计到2015年60岁以上人口可能占28%，这么大比例的老龄人口，对卫生保障体系的冲击是非常大的，对院前急救体系也带来了巨大的挑战。

另外一个问题就是，上海院前急救系统除了承担正常的急救任务，同时还承担了非急救任务，非急救业务占了相当大的比例，而且还有不断增长的趋势。从好的方面来将，说明上海市民对院前急救的认可度非常高，要回家的或者转运的，也会打120。从不好的角度来说，这部分非急救服务要求可能会占用急救资源，导致了供需矛盾的更加突出。

在过去的十年期间，上海急救工作量每年基本以10%的速度递增。2011年是53.6万，预计再过三四年的话会涨到七八十万。但整个医疗急救资源的配置尤其专业人员配置包括管理能力明显会跟不上业务发展的速度，所以带来的压力是非常非常巨大。

除了外部的一些客观制约因素，我们在政策配套、管理理念更新、运行机构设置、绩效评估体系等方面也遇到一些问题。比如目前出现的专业人才流动、流失过快，急救与非急救业务合理分离等，这些政策性问题很困扰我们，供需矛盾从外部和内部两方面结合来讲，对我们的挑战是更大。

第二个问题就是在整个城市规模化推进过程当中，医疗资源的配置跟不上时代发展的需求。现在上海整个医疗急救分站的建设是依附在卫生体系以内的。随着城市规模扩大以后，分站如何建设，网点怎么布局，卫生系统内部挖潜基本饱和，现在需要全社会的支持。在配置问题方面，外部环境对我们约束比较大。

第三个问题，各个兄弟城市也会碰到。随着城市化进程的加速，上海已成为特大型国际型城市。城市保障任务越来越重，包括一些重要会议、重大活动，对院前急救业务也提出了更高要求。

刚刚讲的是外部环境问题，当然也需要客观分析一下我们整个院前急救系统内部的一些问题，应该说有很大的潜能可以挖掘，包括急救资源如何整合有效利用，信息共享是不是统一了规范、统一了标准。应该说，急救中心站的管理水平与社会发展之间还是有差距，管理的规范和标准化还有上升的空间。比如在绩效管理和考核方面，医院系统做得比我们好，还需要改进。

针对这些问题，非常有必要推进院前急救的精细化管理和智能化管理，这是挖掘我们系统内部潜能比较有效的手段。精，我理解应该是工致、精致、用功精深专一，这是从管理的经度考虑问题。第二个是细，细密、仔细和细腻，这是从管理的纬度考虑问题。管理是一种手段，使有限的资源发挥最大效能的过程。我在想，在未来的发展过程当中，院前急救的精细化管理应该是管理理念、管理文化和一种管理的趋势。在规模化推进过程当中，精细化管理绝对是一个发展的方向。

我们罗列了一下精细化管理内容，不外乎人财物方面，人是人员管理，财和物就是救护车、医疗装备、还有物品，还有就是急救网络信息数据的精细化管理，这部分是支撑了前面四项内容的关键所在。

急救精细化管理原则，简单归纳一下，应该是在五个方面予以体现。一个是公益性，这个大家都比较清楚，公益性是120的基本属性。在任何一个急救精细化管理的过程当中都需要体现。第二个是客观性，精细化管理需要数据来体现，客观事实来反映。第三是可追溯性，任何一件事情，精细化管理，需要能追踪回溯，每个环节都要可追踪。第四点是专业性，不同于其他行业和专业，院前急救还是有与其他卫生系统完全不同的工作性质，专业性也要有所体现。第五点是整体性，人财物全面考虑，统筹管理。急救精细化管理，总体归纳起来是这五个方面，五性要求。

精细化管理除了一些原则性要求以外，我觉得还应避免六个方面的陷阱。

第一个方面，数字陷阱。我们所有的数字都是为整个急救精细化管理服务，所以说精细化管理，当然是要求我们数字说话，但是如果过于迷信数字，往往会被数字假象所迷惑，就会造成与真实情况有出入，而导致战略决策的事务。所以数字陷阱是我们第一个需要避免的。

第二个是表象陷阱，就是为了某种目的，将其作为某种手段而使用，导致为了目标而目标，最终造成员工不择手段的追求目标，而精神实质没有抓到，最终我们觉得还是需要避免的，不然的话带来遗害是无穷的，这是第二个问题。

第三要避免效率陷阱，过度追求精细化管理，结果可能导致一些可以省略的步骤变成不可缺少，致使效率降低。因此精细化管理有一个度的把握问题。而这个把握取决于决策者实际情况的把握能力和自身经验知识，这方面要相对注意一些。

第四个是次序陷阱，精细化管理涉及院前急救管理的全部内容，而其中又有轻重缓急之分。如果急于求成全面推进，很可能适得其反。应该把精细化管理当做是一项长期的系统工程，不管采取何种方式都要统一规划分步实施，不能要求一步到位，而只能是步步为营循序渐进，才不会半途而废。

第五个是执行陷阱，看似设计完善的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，只能停留在表面上、口头上，问题的关键就在于其操作性设计得是不是合理，有没有考虑到人的因素。往往是这些人因为能力不足，无法保障，而不愿推进执行，怕麻烦怕得罪人。

第六是成本陷阱，这是大家更加关注的问题。推进精细化管理要付出大量的人力和资金成本，必须考虑投入的产出。如果不仔细进行研究，不深入分析推进的目的，就可能陷入为精细化而精细化，不计成本不计收益，造成资源的大量浪费。着是在精细化管理中需要避免的六大方面的陷阱。

实现这些精细化管理的目标和原则是什么呢？管理的规范和标准，这是一个方面。这是基础。第二，信息化和网络和和智能化技术的广泛应用，这完全是一种手段。今天大会的主题是智能化，这是核心内容。第三是如何实施精细化管理，这是管理的动作。最终是为我们的院前急救绩效考核服务，这是一个实现的途径。

下面举些具体例子，为大家展示一下，目前上海，包括上海市急救中心，包括区县急救中心正在开展的信息化工作。相对而言，整个信息化的推进，院前急救行业已经比医院落后，我想至少十年，有的不发达地区可能二十年、三十年也有的。医院的电子化信息已经到第三代、第四代，目前院前急救还在起步阶段。上海已经实施了一部分，在调度系统这个方面，信息化已经全部完成。信息化需要整体规划，连通整个院前急救，从呼救到最后整个工作完成，形成一个环路。这是我们未来发展的方向。

上海一部分车辆已经配置了平板电脑，可以在现场完成一些电子化的数据采集，包括一些电子病历，第一版已经出来了。我们移动信息平台将包括电子收费、电子交班、OA系统、调度界面等等。未来的理想目标，将实现远程传输，进行服务器和医院之间的对接，如果做到这个程度，整个卫生系统的信息都要连接起来。上海目前在医疗改革推进的过程当中，有一个重要的项目，就是以居民电子健康档案为基础的综合信息的建库联网工作，目前推进过程很顺利。未来上海院前急救信息化的理想目标，就是每一辆救护车都可以与这个数据库进行数据交换，所有的信息通过社保卡或者电子化的身份证进行对接，以最快的速度了解急救病人的既往病史，并将所有的急救措施、生命体征等信息上传补充到数据库、提供给接诊的医院，为院内的接诊工作提前提供参考，在空中即建立生命救治的“绿色通道”。这就是我个人理解的院前急救信息化发展的目标。

当然，我们除了整个急救行为进行信息化以外，整个后勤保障体系，包括药品、办公用品、车辆维修、油耗等等，物流信息化，这也是精细化管理的一个重要内容。如何控制成本，如何使管理更加有效化，物流信息化也是非常重要的。

整个精细化管理是最终为绩效考核服务的，如何公平公开公正进行绩效评估，这是我们需要共同去探讨的。未来的发展方向，医疗救治规范化、标准化是急救精细化管理的基础，信息、网络化和智能化技术是实现急救精细化的有效手段和途径。院前急救的绩效考核体系建立和实施是加强院前急救机构建设和管理，落实其公益性，提高应急救治能力和水平，实现高效急救的最重要的保证。

针对院前急救精细化管理，我们设定了上海的一些具体的指标，在未来五年发展过程当中，这些具体的指标，可能离国际水平还有不小的差距，但是还是在不断推进，正往这个目标努力靠近。

总结一下，整个精细化管理，可能用“一二三四五”数字来表述比较好记。“一”是锁定一个目标，这个目标是不断提升院前急救服务能力和水平；“二”是两个安全，医疗安全和行车安全，安全永远是管理工作一个最基本的任务；“三”是完成三项任务，日常急救、应急保障、知识普及，这是我们整个院前急救的主要功能；“四”是四个“化”，网络化、信息化、职业化、规范化，这是共同要推进的目标；“五”是要强调五种意识，风险意识、服务意识、责任意识、团队意识和规范意识。如果说“一二三四五”的目标皆能达到的话，应该讲社会可以满意，政府可以满意，最关键的是员工可以满意，精细化管理的最终目标即可实现。

谢谢大家。