ZARA：平价奢华风

2011年05月05日 23:37
来源：东方企业家 作者：万方

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货如轮转

ZARA快的秘诀是，一切都从店铺里开始。

Jesus Echevarria刚加入时，职位是副总裁级别以上，和其他新员工一样，要到店铺实习一周，接货车、折衣服、观察客户反应、学习如何从门市向总部汇报信息。当然，他的实习期可能只是一周时间，而其他新员工可能是两周或更长。

阿曼西奥和设计师们一样，每天都可以同步接收到来自全世界各个店铺的店长发送的实时信息。人手一部PDA的店长，负责查看店中的货品销售情况，随时向总部传回消费者的意见、喜好，也可以看到设计中心衣服的款式与颜色。他们有权根据当地顾客的喜好以及下一周的需求决定应该进什么货，但绝对不能更改价格。如果出现货品积压，就由店长为这些库存买单。

各门店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。订单必须在严格规定的时间内准时提交：西班牙和南部欧洲的门店是每周三下午3∶00之前和每周六下午6∶00之前，其他地区是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。如果门店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次。

店长可以追加或变更订货。在一个传统产业，一旦一个销售季节开始，零售商最多可以变更20%的订单量，但ZARA可以做到40％-50%.通过这种方式，避免了昂贵的生产过剩和随后的折扣潮。

阿曼西奥就坚持“快速、少量、多款”的管理模式。在ZARA，一个不成文的规定是，但凡2-3周没有售出的商品都要被移出货架。表面看来，这种做法的成本昂贵，可对ZARA正合适，其未售出商品所占比例一般不到库存的10%，远低于17％-20%的行业平均水平。此外，新品数量有限、购买时间窗口短的特点，反而激发了人们更加频繁地光顾ZARA店铺。

这得归功于Jose Castellano.1984年，阿曼西奥遇到了这位程序员。这位电脑奇才设计了一套先进的IT系统，使ZARA的产品从草图变成店铺新货只需要10-15天时间。

因为要不断地变化库存，ZARA的运输流程更将“快”字演绎到极致。所有产品只要出□到欧洲以外的地方，全部坐飞机。“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的。”ZARA的一位高级经理说，且这一衡量标准是“天”、不是“周”，所以，这不难解释为什么ZARA不像它的同行一样选择劳动力成本最低的亚洲进行生产。在速度的要求下，欧洲与亚洲每小时的工资差别变得不那么重要。今天，ZARA的生产重心50%以上仍放在西班牙总部附近，其他欧盟国家、土耳其和北非占两成，在亚洲的生产不到三成。

经济全球化过程中，大多数企业家抛弃了垂直整合模式。ZARA背道而驰，它坚持从采购、设计，到生产、物流、销售，都要自己来。它力争九成以上店面都直营，只有少数市场或文化隔阂太大的市场，才交由代理商。一切只为“快”。

“投资银行过去常说，这种商业模式不会有效果，但我们已经证明，它给了我们更多的生产、销售和库存管理的灵活性。”INDITEX集团（在ZARA基础上发展而来，是其母公司，旗下有9个品牌）CEO Jose Maria Castellano说。

阿曼西奥说的更为直白：“永远一手攥着工厂，一手托着顾客，尽可能让双手互助；一直盯着你的产品，直到把它卖掉为止。”